Как мы выросли от 3-х до 100 сотрудников: рассказываем словами руководителя

За этот год нас стало намного больше — мы смогли делегировать больше задач, брать новые проекты и работать эффективнее. Как маленькая группа компаний это сделала? Спросили у нашего руководителя и передали вам.

‍

В 2014 году FERCSTROY начался с трех человек

Активный рост у FERCSTROY начался только в 2022 году: сейчас наш штат насчитывает более 60-ти сотрудников, а работников вне штата — более 100. Благодаря этому у нас появились полностью новые отделы. Например, отдел снабжения, RND (Research and Development), HR (отдел кадров) и IT. 

Как компании удалось нарастить такое количество сотрудников мы спросили у Сергея Григорьева, партнера группы компаний FERCSTROY: 

«Растить – это бизнес-процесс. Настраивайте процесс и растите сколько влезет. Текущий рост — 3-х кратный за год по выручке. Он осуществлялся в основном за счет максимальных реинвестиций. Не могу сказать, что все прошло как было запланировано. Последствия этого роста ощущаются и сейчас. Но благодаря этому появилось много новой информации, анализируя которую мы пытаемся решить следующую задачу: рост х6. Главное помнить: успех ничему не учит, учат нас только ошибки».

‍

Масштаб vs Качество

Кажется, что масштабирование стоит в приоритете у многих компаний сейчас. Но насколько это необходимая цель? Если мы начинаем «гордиться» тем, что у нас много сотрудников, влияет ли это целиком и полностью на то, насколько эффективна наша стратегия? «Кичимся» ли мы достойными критериями, или просто «пустышкой»?  

Хорошо известным примером слишком быстрого масштабирования является Groupon, которая слишком быстро росла, что ухудшало качество обслуживания клиентов. Кроме того, наличие масштабируемой бизнес-модели означает также меньшую сложность, что снижает барьеры для входа и привлекает конкуренцию. Это часто приводит к капиталоемким битвам за лидерство и существование. Это можно наблюдать, когда на рынок выходит множество компаний по прокату электроскутеров и велосипедов. Наконец, проблема возникает, когда «масштабирование» используется для стимулирования роста, а не является результатом роста. 

«Масштабирование — это всего лишь инструмент по увеличению выручки. Ставить целью масштабирование, по моему мнению, ошибочно. Перед этим нужно провести огромное количество мероприятий: отстройка бизнес-процессов, выведение точек влияния эффективности и результативности компании/отдела/человека, распределение функционала, программа адаптации, стратегическое планирование предприятия, а затем еще создать стратегии всех отделов, потом декомпозиция стратегии и многое-многое другое. Занимаясь всем этим, вы только готовитесь к масштабированию, но если все сделать более-менее правильно, решение задач выше — это фундамент, который позволит вырасти качественно и количественно», — поделился Сергей Григорьев. 

‍

Что будет дальше? 

«У нас амбициозные цели. Но на текущий год мы разбираем кластеры производство, строительно-монтажные работы. И специализируемся на выбранных направлениях. У нас по-прежнему кипит работа над бизнес процессами, структурой и многим чем еще. В этом году нам предстоит значительное увеличение производственных площадей, кратное увеличение номенклатуры выпускаемых товаров. Новые направления выполняемых строительно-монтажных работ», — прокомментировал Сергей Григорьев.